Marta Fabiánová pre Profi HR: Ako nás (ne)motivujú lídri

V aprílovom Profi HR vyšiel článok Marty Fabiánovej, výkonnej riaditeľky TCC online, o lídroch a motivácii. Článok teraz prinášame aj na našom blogu. Príjemné čítanie.

Keď sa ľudí opýtate, či je pre nich dôležitejšie to, ako vnímajú svojich lídrov, alebo to, nakoľko sú spokojní s pracovným časom, nezaváhajú. Všeobecne ľudia subjektívne vnímajú ako najdôležitejšie podmienky typu mzda či pracovný čas. Naopak, na chvoste priorít majú tému rozvoja, a práve top manažment.

Údaje však opakovane potvrdzujú, že na nevedomej úrovni je vnímanie lídrov celkom kľúčové a že ľudia, ktorí pozitívne vnímajú svojich lídrov, sú tiež lojálnejší a motivovanejší. A to je pádny argument, prečo by lídri mali venovať energiu tomu, ako ich môžu vnímať a zažívať ľudia v celej organizácii. Podľa prieskumov sú na tom lepšie firmy, ktorých lídri aktívne a autenticky komunikujú, držia pravidelné rituály či all hands stretnutia, vyjasňujú ciele a cesty k ich dosiahnutiu. Naopak, lídri, ktorí sú „ďaleko a vysoko“, na svojich uzavretých poschodiach s mäkkými kobercami, a k ľuďom sa prihovárajú z pódií alebo firemných časopisov raz za rok, väčšinou premeškávajú príležitosť zásadným spôsobom posilňovať kultúru, lojalitu a angažovanosť ľudí.

Na zámku a v podzámku alebo kde je middle management?

Hovorí sa bližšia košeľa ako kabát. A v prieskumoch jednoznačne vidíme, že ľudia oceňujú svojich priamych nadriadených, menej však členov vedenia. To je bežný jav. Pokiaľ sú však pomyselné nožnice medzi týmito dvoma skóre roztvorené už príliš, môže to poukazovať na problém v komunikácii a spolupráci top a middle managementu. Z líniových manažérov sa potom stávajú, skôr ako predĺžené ruky vedenia, členovia opozície („To si vymysleli tí hore.“). Len čo v prieskumoch vidíme príliš veľké rozpory alebo je líniový manažment menej spokojnou skupinou zamestnancov než radoví pracovníci, bijeme na poplach. Úlohou číslo jeden je vybudovať dôveru a fungujúcu spoluprácu na všetkých stupňoch manažmentu. Bez motivovaných manažérov budeme mať veľmi ťažko motivovaných ľudí.

Motivácia spoločná vs. individuálna

Rola lídrov a manažérov sa možno časom vyvíja, ale tí najlepší boli a sú vybavení nielen orientáciou na výsledky, ale aj zručnosťami, ako je schopnosť povzbudiť, vtiahnuť druhých do riešenia, facilitovať diskusiu a tiež oceniť. A to nielen výkon, ale aj mindset, naplňovanie hodnôt či prístup. Skvelý líder dokáže povzbudiť práve vo chvíli, keď sa nedarí.

Vďaka prieskumom vieme, že ľudí všeobecne motivujú uveriteľní, dôveryhodní lídri, ktorí udávajú jasnú víziu a smer a idú príkladom v tom, že sú tím. Každý z nás má však aj svoju individuálnu motiváciu, ktorá sa v čase mení, a aj s ňou by manažéri mali vedieť pracovať. Pomôžu v tom pravidelné rozhovory či osobnostné dotazníky (napr. Kariérový kompas), ktoré prehľadne vizualizujú, čo je pre daného človeka najsilnejším motivátorom a čím ho príliš nenadchnete.

Nároky na lídrov sú vysoké, aj preto sú tými, ktorí dostávajú dôveru byť pri kormidle. Dobrou správou však je, že to, ako ich ľudia vnímajú, ako vysvetľujú, kam organizácia ide a prečo, ako spolu držia a idú príkladom, sú zručnosti, ktoré nestoja žiadne extrémne investície, a pritom vytvárajú veľmi silnú konkurenčnú výhodu.