Aké číslo zo zamestnaneckého prieskumu by ste si mali dať do KPI’s?

Máte k dispozícii výstupné správy z prieskumov spokojnosti, angažovanosti a lojality a riešite, ktoré čísla zahrnúť do cieľov či KPI’s manažérov? Ako pristúpiť k výsledkom prieskumov, aby skutočne priniesli zlepšenie, a prečo nestačí iba stanoviť čísla ako ciele?

Pri realizáciách zamestnaneckých prieskumov sa klienti opakovane pýtajú, ktoré čísla si majú dať do cieľov a manažérom do KPI’s. Hľadajú odporúčania, ako si na základe výstupov jasne stanoviť: „Kde chceme byť o rok?“ Otázka, zdá sa, jednoduchá. Lenže prax opakovane ukazuje, že samotné definovanie konkrétneho „čísla“ ako žiadaného cieľového stavu nefunguje a nestačí.

Výsledky prieskumov ovplyvňuje mnoho faktorov, a tak spravodlivý vzorec nečakajte

Pre zamestnanecké prieskumy je typické, že sa výsledky jednotlivých tímov môžu výrazne líšiť, a to aj v prípade malej či stredne veľkej spoločnosti. Ďalším kľúčovým faktorom je, že výsledky je vždy potrebné vnímať v rámci kontextu danej situácie a diania.

Firma môže napríklad prechádzať náročnou transformáciou, zažívať rýchly rast, tímy sa môžu obmieňať, takisto aj nadriadení. To všetko môže uľahčovať alebo, naopak, komplikovať prácu manažérom a ovplyvňovať výsledky zamestnaneckých prieskumov. Pozitívne skreslenie výsledkov môže spôsobiť napríklad aj iba posilnenie tímu o nováčikov, pretože nováčikovia sú skrátka tradične pozitívnejší.

Pri opakovaní prieskumu a porovnaní výsledkov je niekedy aj mierny posun úspechom, inokedy je potenciál na zlepšenie vysoký a žiaduci. V niektorých prípadoch je kľúčové (pokiaľ možno) súčasné skvelé výsledky udržať. Takže jednoduchý a spravodlivý vzorec, aké číslo zo zamestnaneckého prieskumu dať manažérom do KPI’s, radšej nečakajte, pretože neexistuje. Možno s jednou výnimkou, o ktorej sa zmienim v závere.

Čo teda s tým?

Zmysluplnejšie obvykle býva definovať v cieľoch konkrétnej aktivity či opatrenia a skóre zo zamestnaneckých prieskumov brať skôr ako dokreslenie funkčnosti týchto opatrení. Konkrétne kroky a aktivity sa môžu definovať tzv. „zhora“ (top-down) alebo môžu vzísť od samotných tímov, teda „zdola“ (bottom-up).

V zamestnaneckých prieskumoch to obvykle býva tak, že sa objavia témy, ktoré sú celofiremné a má zmysel s nimi ďalej pracovať v rámci celej organizácie. Typicky to môže byť napríklad efektívna komunikácia stratégie a vízie. Veľa tém je však špecifických pre konkrétne tímy či skupiny pracovníkov a nemusia sa týkať nikoho ďalšieho, nieto celej firmy.

Nech príliš neteoretizujeme. Pozrime sa na graf z výstupnej správy zamestnaneckého prieskumu konkrétneho tímu, resp. na tie otázky, kde je nespokojnosť najsilnejšia.

Graf: Ukážka z výstupnej správy Zamestnaneckého prieskumu, zdroj: TCC online

Čo dať v tomto prípade manažérovi tímu do cieľov? Cieľ v podobe „skóre“ by sa tu nastavoval veľmi ťažko a daný manažér navyše nemusí mať na všetky oblasti rovnaký vplyv. Ak by sme chceli zvoliť jednu oblasť ako prioritnú, ako zmysluplná sa javí téma spätnej väzby. Manažér ju má najviac vo svojej sfére vplyvu a podriadení navyše túto tému hodnotia ako dôležitú. V tejto oblasti potom možno napríklad stanoviť nasledujúce kroky:

• Revízia spätnej väzby a overenie potrieb tímu – v rámci interného stretnutia/workshopu sa opýtať tímu, v akej početnosti a forme by členovia tímu uvítali spätnú väzbu.
• Nastaviť rituály pre pravidelné stretnutia 1 na 1 (všetci majú meetingy v kalendároch, je daná agenda, štruktúra a formát zápisu).
• Realizácia stretnutia so všetkými členmi tímu (spätná väzba reálne prebehla).
• Absolvovanie tréningu „ako na spätnú väzbu“, realizácia minimálne 3 stretnutí s interným mentorom (v rámci prípravy a následne vyhodnotenie prvej a druhej vlny stretnutí 1 na 1).
• Zopakovanie prieskumu (zrejmý pozitívny posun v otázke týkajúcej sa spätnej väzby na min. 80 % spokojných respondentov).

Prax nám opakovane potvrdzuje, že ak manažér splní všetky definované čiastočné ciele, pri opakovaní prieskumu sa miera spokojnosti v otázke spätnej väzby s vysokou pravdepodobnosťou výrazne posilní.

Ak musíte vybrať jedno číslo, je to návratnosť

Ak si však predsa len chcete dať plošne nejaké číslo zo zamestnaneckého prieskumu do cieľov, tak to môže byť miera návratnosti (response rate). Miera návratnosti vyjadruje, koľko percent zamestnancov sa do prieskumu zapojilo. Vysoká miera návratnosti zas zaručuje, že máme spätnú väzbu naozaj od absolútnej väčšiny zamestnancov a je relevantná.

A aká miera návratnosti je dobrá, obvyklá či vynikajúca? Opäť záleží na mnohých faktoroch, ale ak sa dostaneme nad 80 %, je to skvelé. Zo skúseností navyše vieme, že aj dosiahnuteľné, ak viete, ako na to.

Autor: Marta Fabiánová, Managing Director TCC online, pre HR News